Reingeniería de procesos

BPR – reingeniería de procesos

Esta siglas hacen referencia a la mejora y reingeniería de procesos, lo que se busca en estas herramientas es eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización que se puedan tener del pasado, de tal modo que se conseguir los objetivos de una forma más eficaz.

Este método busca reinventar o rehacer un proceso, con la búsqueda de la sencillez por ello se puede apoyar en otras herramientas como Lean Manufacturing, la reingeniería debe clasificar la visión de la empresa en las relaciones que se establecen entre proveedor y cliente, se busca donde la empresa puede ser más competitiva y actuar con fuerza sobre ese nicho de mercado. Se pueden clasificar varias etapas:

La primera de ellas es descubrir cuál es la dirección hacia donde queremos movernos, es decir, buscar los puntos fuertes de la empresa y fomentarlos y de las oportunidades hacerlas realidad, consiguiendo un nuevo nicho de mercado fortaleciendo la mentalidad de innovación como pilar básico en la empresa.

Una vez que se ha definido hacia donde se quiere dirigir, el siguiente paso es diseñar los procesos o actividades que van a dar pie a los nuevos productos o a mejorar los ya existentes. Para ello deberíamos realizar un mapeo o flujograma donde aparezcan por orden las actividades, mediante este despliegue se podrán ver de forma general como se va a realizar los nuevos procesos o mejorar los antiguos. Dos principios rigen el rediseño, el primero en la simplificación del negocio a su máxima expresión y dar la información al usuario en tiempos cortos para que pueda avanzar conforme a su necesidad en el proceso; el segundo es la difusión masiva. Así, simplificación y difusión rigen el rediseño de los procesos. Y por último, queda la puesta en marcha de toda esta nueva actividad, para ello vital la utilización de indicadores que nos indiquen como se mueve el proceso y poder ver si se llegan a los objetivos deseados.

“El cambio en la mejora supondrá que la organización  aumente su cuota de mercado, disminuir costes, mejorar la calidad de productos o servicios, un mayor rendimiento  y competitividad en el mercado” agregó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.

Cambio rápido de utillajes

SMED – Cambio rápido de utillajes

Definición de SMED

SMED es el acrónimo inglés de Single-Minute Exchange of die o lo que es lo mismo, cambio de útil en un solo minuto. Se introduce la idea de que un cambio de maquina no debe suponer un tiempo superior a 10 minutos. Podemos entender como al cambio de maquinaria el tiempo que transcurre desde la fabricación de la última pieza valida hasta la obtención de la primera pieza correcta de la siguiente serie.

Cómo implantar un sistema SMED

Podemos distinguir dos tipos de ajustes: internos y externos. Los internos hacen referencia a operaciones que se realizan a cuando la maquina esta parada, es decir fuera de las horas e producción (IED), y las externas en cuando la maquina está en marcha o durante el proceso de producción se conoce con las siglas OED.

Para que estos cambios sean de la mejor manera posible para los intereses comunes hay que pasar los ajustes internos a externos en la medida de lo posible (para que podamos ir ajustando la máquina sin parar el proceso, y así no perder tiempo).

Se debe realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada y analizar cuáles se pueden optimizar. Para ello es

aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Entonces desde los datos obtenidos se pueden realizar modificaciones y ver qué operaciones son susceptibles de modificación, moverse o simplificarse. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Por último, para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuestos y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.

“El objetivo de SMED es simple: Cuando hay que cambiar de una herramienta a otra, o cuando en una línea de montaje se pasa de fabricar un modelo de producto a otro, y se necesita adaptar la línea, debemos planificarlo todo para que el tiempo gastado en el cambio de las herramientas o en el ajuste de las mismas sea el menor posible.” Agregó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.

Analítica en redes sociales

Informes de analítica en redes sociales que te serán útiles

La analítica, junto al diseño de una estrategia de calidad, es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de una buena estrategia de social media marketing. Sin conocer datos relevantes ni poder analizar cómo ha ido la campaña en la que has trabajado no podrás saber los resultados exactos, y por tanto no tendrás la oportunidad de valorarlo ni de tomar decisiones futuras con una base sólida que te permita descartar errores.

La  importancia de la analítica es clave tanto para el experto en marketing como para su cliente, así que todas las empresas deberían pedir informes de las actividades llevadas a cabo en este sentido y los propios profesionales deberían basarse en ellos para hacer ver el valor de su trabajo.

De hecho, la analítica no solo sirve para ver que la inversión y el esfuerzo en esta materia merecen la pena, sino también para adaptar las propias campañas según se vayan viendo resultados positivos o negativos y para hacer un balance de cara a futuras estrategias puestas en marcha. Además, sirven también para la toma de decisiones en otras áreas del marketing digital, ya que la información obtenida del comportamiento de la empresa y usuarios de estas plataformas también pueden influir de forma global en la estrategia de la empresa.

INFORMES DE ANALÍTICA EN REDES SOCIALES ÚTILES PARA LAS EMPRESAS

Toma nota de estas propuestas porque pueden ser interesantes de cara a desarrollar una estrategia en cualquiera de estas plataformas, aunque antes de nada queremos darte algún consejo.

“Las redes sociales son plataformas muy útiles a la hora de mejorar la visibilidad de una marca en Internet y también para mejorar la imagen de marca de una empresa. Todas las acciones que se llevan a cabo en estas redes sociales deben ser valoradas previamente, estar construidas en base a una estrategia y ser analizadas para ver su impacto y su rentabilidad” comentó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.

Análisis de causa raíz

Análisis de causa raíz – Metodología para investigar y resolver incidencias

¿Qué es el análisis de causa raíz?

El análisis de causa raíz (ACR) se utiliza para investigar cuáles son las causas que han originado un determinado problema o incidencia (ej: no conformidades).

Determinar bien las causas raíz de una incidencia es imprescindible para poder definir acciones correctivas apropiadas que la solventen y que eviten la repetición del problema en el futuro.

¿Por qué es necesario determinar las causas raiz de las incidencias?

Es normal que de vez en cuando surjan incidencias en los procesos de todas las empresas.  En algunas incidencias, la determinación de la causa que la ha producido es obvia, mientras que en otras puede no serlo tanto.

En algunos tipos de incidencias poco importantes, realmente da igual si las acciones correctivas que aplicamos son totalmente eficaces o no…  en estos casos no es necesario hacer un análisis de causas.

Por otro lado, hay un pequeño porcentaje de las incidencias en las cuales sí que conviene realizar este análisis: En incidencias que supongan pérdidas significativas de dinero, o de seguridad, es prioritario asegurar que el problema se resuelve correctamente y que no se repetirá en el futuro.

Cómo realizar un análisis de causa raíz

El documento INPO 90-004, 1990 “Root Cause Analisis” (Análisis de Causa Raíz) establece una metodología estándar para realizar análisis de causas.

De forma resumida, el análisis se realiza de la siguiente forma:

1º) Determinar qué incidencias necesitan análisis de causas

No todas las incidencias deben ser analizadas con esta metodología. Solamente hay que analizar las incidencias que se consideren importantes (que no deberían ser más del 5% o 10% del total.

2º) Crear un equipo de trabajo y preparar el análisis

Una vez ocurrida la incidencia, se crea un grupo de trabajo de entre 3 y 10 personas que realizará el análisis. En este grupo de trabajo debe ser multidisciplinar y debe tener gente con conocimientos del proceso donde ocurrió el problema.

3º) Obtención de información

Recopilar información sobre lo ocurrido: Recolectar registros, datos, pruebas, procedimientos aplicables, manuales de uso, hacer entrevistas a las personas involucradas, hacer fotos, guardar piezas, etc.

4º) Analizar información

Para analizar la información podemos usar herramientas como análisis de tareas, diagramas causa-efecto, análisis de barreras, análisis de cambios, diagrama de árbol de fallos, diagramas de afinidad, análisis AMFE, los 5 porqués, diagramas de pareto, etc.

En estos casos, hacer un análisis de causa raíz es clave para asegurar que tomamos las acciones oportunas para resolver las incidencias, comentó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.

Criterios de Baldrige

Criterios de Baldrige para la excelencia

Vamos a remarcar cuales son los pilares básicos sobre los que sustenta la supervivencia de nuestra organizaciones, por ello destacó hoy los Criterios de Baldrige de Excelencia pues ofrecen una perspectiva de sistemas para la comprensión de la gestión del desempeño.

Con este tipo de prácticas nos mantendremos en un alto nivel de competitividad y capacidad de reacción frente a cambios, pues nos ayuda medir cómo estamos funcionando. Estos criterios son universales y crean un estándar a seguir dentro de las organizaciones creando un lenguaje común y entendible.

Siete son los criterios que definen este estándar internacional, hay que aclarar que los criterios propuesto por Baldrige no ayuda  a mejorar el rendimiento de las organizaciones, si a adaptarse a nuevos modelos de negocio y flexibilidad frente al cambio constante de mercados.

Liderazgo. Trata de ver como los altos directivos gestionan sus equipos de trabajo y como ellos mismos asumen estas responsabilidades. Piezas clave controlar cómo funcionan para conocer el funcionamiento de sus equipos.

Planificación estratégica. Fundamental para marcar el futuro camino, no exenta de cambios, las organizaciones tratan de fijar unas metas y marcar un sendero hacia ellas.

Existen diferentes metodologías para lograr este reto.

Enfoque del cliente y del mercado. Pieza clave estar siempre enfocado al cliente, conocer sus necesidades y cubrirlas. Conocer como se está moviendo el mercado para enfocar una estrategia competitiva.

Gestión de medición, análisis y conocimiento. Sin medición no existe capacidad de mejora. Por ello mantener bases de datos que apoyen a una dinámica de análisis y estudio de datos ayudará a mejorar el rendimiento de la organización en procesos clave.

Enfoque de la fuerza de trabajo. Muy vinculado al apartado de liderazgo, destaca la capacidad de desarrollar todo el potencial de los grupos de trabajo, crear un ambiente de conocimiento y distendido fomentará sacar el potencial interior.

Gestión de procesos. Si no tienes claro qué es lo que tienes que hacer estás perdido, no hablo sin conocimiento de causa. La creación de un mapa claro de procesos con el que trabajar delimitará donde empieza y termina las acciones. 

Resultados. Al final de todo este camino tenemos que fijarnos en los resultados obtenidos, por ello debemos fijarnos en la balanza financiera, satisfacción de cliente, gestión con proveedores, competitividad en el mercado y un largo etc.

Una comunicación bidireccional y fluida de información dentro y fuera de la empresa, al fin y al cabo no dejamos de ser clientes unos de otros, el trato y criterio con que nos comunicamos marca la diferencia.

“Para  finalizar, es importante la participación de todos, proactividad,  y entusiasmo dentro de los grupos de trabajo, fomentando el desarrollo personal y profesional para el alcanzar el objetivo final” agregó el presidente de Grupo Denim Salomón Juan Marcos Villarreal.

Equipos para mejorar la eficiencia de la empresa

Equipos para mejorar la eficiencia de la empresa

Los equipos para mejorar la eficiencia deben tener la función clara sobre la organización, identificando, analizando y dando soluciones para conseguir ese resultado esperado y aumentar el rendimiento. En este proceso la comunicación y la proposición de nuevas ideas creando sinergias es fundamental, mediante talleres periódicos, hay que fomentar continuamente el reto, la mejora, ese challenge que ayuda a mejorar cada día.

Para conseguir esa implicación y buen desarrollo del equipo de trabajo se necesita de las siguientes características:

1. Todo equipo debe tener un objetivo claro, es decir un objetivo SMART,  este debe ser entendido por todos y no cree desacuerdo entre los componentes.

2. Entre cada uno de los componentes debe existir una compenetración y respeto, donde se presentará la figura de un líder como representante del mismo pero sin alterar la convivencia dentro del mismo. Así mismo se destaca la comunicación transparente y constante tanto en horizontal como en vertical, con esta retroalimentación se consigue una fluidez deseada de información dentro del grupo.

3. Como se menciona en el punto 2 debe existir la figura de un líder, estos deben ejercer un papel de coach y motivacional, ganándose el respeto del grupo con un conocimiento claro del foco de trabajo y sabiendo guiar en todo momento al grupo.

   4. Sin duda no hay que perder el sentido de la creación de estos grupos de trabajo por ello, una formación y             aprendizaje continuados manteniendo al grupo motivado, siempre se premiará el esfuerzo, hay que fomentar el reconocimiento y creación de nuevos desafíos

5. En todo momento hay que mantener un espíritu innovador y retador dentro de la organización por ello mantener al  grupo motivado y con una actitud positiva ayudará a lograr los objetivos propuestos, esto debe ser generalizado.

“Para la preparación de un buen equipo de trabajo de mejora continua  es necesario seguir unas directrices para conseguir el objetivo deseado, desarrollar los puntos clave para alcanzar la máxima eficacia dentro del grupo” agregó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.

Gestionar equipos remotos eficazmente

Claves para gestionar equipos remotos eficazmente

¿Diriges una empresa en la que la totalidad o parte de sus miembros trabajan desde casa? Entonces seguro que habrás experimentado en más de una ocasión dificultades de comunicación y coordinación. Esto es relativamente habitual; muchas empresas remotas siguen intentando aplicar las mismas fórmulas de management que se utilizan en empresas convencionales sin tener en cuenta el factor de la distancia y esto no suele ser efectivo.

Claves gestionar equipos en remoto de manera efectiva y sin sufrir problemas de comunicación ni coordinación.

1. Definir bien una política de trabajo

Definir una política de trabajo es especialmente útil en las empresas en remoto. Los trabajos en remoto son más flexibles por norma general y esto hace que los trabajadores puedan tomarse ciertas libertades que la empresa no contempla. Hay que tener en cuenta que cada empresa tiene ciertas necesidades y los trabajadores (incluidos los que trabajan desde casa) deben adaptarse a ellas.

2. Usar las herramientas adecuadas

Por suerte los avances en las tecnologías de la comunicación están facilitando cada vez más el trabajo y la coordinación de los equipos remotos. Existen decenas de herramientas que pueden ser de valiosa utilidad para los equipos que trabajan dispersos por diferentes partes del mundo. Y es que la tecnología ayuda a acortar distancias.

3. Fomentar una comunicación constante

Cuando un equipo trabaja en un mismo espacio la comunicación se produce de manera casi automática. En cambio, cuando un equipo trabaja en remoto es muy fácil que esta comunicación pueda caer en el olvido.

4. Seguimiento personalizado 1-on-1

Un buen líder no sólo debe tener en cuenta las necesidades colectivas de su equipo sino también las necesidades individuales de cada uno de sus miembros. Esto es de vital importancia en los equipos en remoto ya que al no ver directamente a los miembros de tu equipo es más difícil de detectar posibles problemas de motivación.

5. Crear una cultura de empresa

Muchas empresas remotas no trabajan para crear una cultura de empresa. Consideran que al estar los miembros en diferentes localizaciones no es necesario invertir tiempo en esta estrategia de management.

6. Orientarse a objetivos

Uno de los principales miedos de los managers que tienen equipos en remoto es la dificultad para saber si su equipo está trabajando lo que dice estar trabajando. El no ver a los miembros de tu equipo al lado de tu escritorio trabajando puede generar la sensación de que no están trabajando.

7. Establecer responsabilidades individuales

Una forma de solucionarlo es estableciendo DRI  (Responsabilidades Directas Individuales) cada vez que el equipo piensa en una tarea o se toma una decisión. Esto es de vital importancia en los equipos en remoto ya que cuando hacen videoconferencias las palabras se quedan en el aire y muchas veces no se asume la responsabilidad de transformarlas en acción.

“Las empresas remotas deben aplicar sus propias estrategias y encontrar sus propias herramientas (muchas veces diferentes a las que se usan en las empresas tradicionales), para mejorar de manera instantánea la coordinación del equipo” comentó Salomón Juan Marcos Villarreal, presidente de Grupo Denim.